財務咨詢《財務管理體系咨詢》
財務管理體系指的是在一定的戰略目標下，對企業經營活動和投資、融資活動實施價值化管理的體系。財務管理體系以企業價值最大化為中心，致力于對企業經營、投資、融資的管理，同時著重于企業現金流量的管理，通過參與風險管理，實現企業現金流量最大化、投資效益最大化、融資成本最小化的目標。
一、項目背景：
財(cai)務(wu)管(guan)(guan)理(li)體系指的(de)(de)是在一定(ding)的(de)(de)戰略目標下，對(dui)(dui)企(qi)(qi)業(ye)經(jing)營活動和(he)投(tou)資(zi)(zi)、融(rong)資(zi)(zi)活動實(shi)施價(jia)值(zhi)化(hua)(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)體系。財(cai)務(wu)管(guan)(guan)理(li)體系以企(qi)(qi)業(ye)價(jia)值(zhi)最(zui)大(da)(da)化(hua)(hua)(hua)為中心，致力于(yu)對(dui)(dui)企(qi)(qi)業(ye)經(jing)營、投(tou)資(zi)(zi)、融(rong)資(zi)(zi)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)，同時著(zhu)重于(yu)企(qi)(qi)業(ye)現(xian)(xian)金(jin)流(liu)量的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)，通過參與風險管(guan)(guan)理(li)，實(shi)現(xian)(xian)企(qi)(qi)業(ye)現(xian)(xian)金(jin)流(liu)量最(zui)大(da)(da)化(hua)(hua)(hua)、投(tou)資(zi)(zi)效益最(zui)大(da)(da)化(hua)(hua)(hua)、融(rong)資(zi)(zi)成(cheng)本最(zui)小化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)目標。
從當前的(de)(de)情況來看，我國企(qi)(qi)業財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)弱(ruo)點主(zhu)要(yao)(yao)是體系不(bu)(bu)健全。由(you)于企(qi)(qi)業財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)體系的(de)(de)不(bu)(bu)健全，不(bu)(bu)能給決策層(ceng)提供科學、真實(shi)、準確(que)、及時地(di)反映企(qi)(qi)業財務(wu)(wu)的(de)(de)現實(shi)狀(zhuang)況及未(wei)來發展(zhan)趨勢，致使一些企(qi)(qi)業由(you)輝(hui)煌(huang)到倒閉。隨著市場競爭(zheng)越來越烈，利潤率(lv)逐步降(jiang)低，企(qi)(qi)業需要(yao)(yao)對自身(shen)的(de)(de)財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)體系進行認真的(de)(de)審視，通過系統地(di)診斷，發現企(qi)(qi)業財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)體系中的(de)(de)弊病和薄弱(ruo)環節(jie)，構建合理(li)(li)的(de)(de)財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)五大體系。
二、項目思路：
通過為企(qi)業(ye)提供的(de)全局性(xing)(xing)、外向性(xing)(xing)、長(chang)期性(xing)(xing)的(de)整體(ti)(ti)診斷，基(ji)于企(qi)業(ye)戰(zhan)略構建合(he)理的(de)戰(zhan)略性(xing)(xing)財(cai)務(wu)(wu)管(guan)理服(fu)務(wu)(wu)，提高企(qi)業(ye)戰(zhan)略財(cai)務(wu)(wu)目標規(gui)劃和(he)分解能(neng)力，財(cai)務(wu)(wu)組織管(guan)控(kong)(kong)能(neng)力，全面預算管(guan)理能(neng)力，全面成本管(guan)理能(neng)力，資金管(guan)理能(neng)力和(he)資產管(guan)理能(neng)力;實現(xian)以現(xian)代信息化系(xi)統為基(ji)礎的(de)會計(ji)核算體(ti)(ti)系(xi)、財(cai)務(wu)(wu)管(guan)理體(ti)(ti)系(xi)與財(cai)務(wu)(wu)風(feng)險(xian)控(kong)(kong)制體(ti)(ti)系(xi)的(de)共享(xiang)與融合(he)，為企(qi)業(ye)發(fa)展戰(zhan)略實現(xian)提供堅(jian)實保障。
從責任部門、責任人到計劃(hua)時(shi)間，再到配合(he)的(de)資源，都要有(you)清晰的(de)路徑。所(suo)有(you)的(de)工(gong)作(zuo)安(an)排(pai)要適合(he)企業中基層管(guan)理者(zhe)的(de)認知(zhi)水平，要確(que)保大家能理解、易執行、好評價。
三、項目收益：
1、以系(xi)統地診斷與分析為管理優化的(de)基礎，設(she)計(ji)基于公司管理框架設(she)計(ji)財(cai)務管理體(ti)制，明晰財(cai)務功(gong)能(neng)和定位；
2、財務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)架構(gou)梳(shu)理(li)，設計(ji)財務(wu)組(zu)織(zhi)架構(gou)，并調整(zheng)各層(ceng)次公司(si)功能和定位(wei)，幫(bang)助企(qi)業要建立有效支撐戰(zhan)略目標實現(xian)的財務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)系，選擇(ze)符合集(ji)團多元化(hua)經營(ying)的財務(wu)管(guan)(guan)(guan)控模式，建立適應(ying)集(ji)團型企(qi)業管(guan)(guan)(guan)理(li)的財務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)組(zu)織(zhi)；
3、梳理出重要的財務管(guan)理職能和制定具(ju)體(ti)管(guan)理辦法，構(gou)建財務崗位標準化(hua)體(ti)系、薪酬體(ti)系及考核體(ti)系；
4、基(ji)于戰略(lve)(lve)(lve)設計全面預算管(guan)理(li)，協助企(qi)業(ye)解(jie)讀戰略(lve)(lve)(lve)、傳導戰略(lve)(lve)(lve)和執行(xing)(xing)(xing)戰略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)有(you)效(xiao)工具。它(ta)是(shi)將企(qi)業(ye)全部經(jing)營活動的(de)(de)目標、行(xing)(xing)(xing)動方案(an)以(yi)數量形式具體(ti)而系統地反映出來(lai)，并以(yi)此(ci)為基(ji)礎進行(xing)(xing)(xing)控制的(de)(de)管(guan)理(li)手段。
5、重點制(zhi)定資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)和費用管(guan)理(li)方案，幫(bang)助企業(ye)(ye)明確劃分管(guan)理(li)定位與應對策略，確定資(zi)(zi)金(jin)集(ji)中管(guan)理(li)模式，梳理(li)資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)涉及的業(ye)(ye)務環節，結合財務管(guan)理(li)責(ze)權劃分，制(zhi)定資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)的業(ye)(ye)務流程；
6、設(she)計企業(ye)內(nei)控(kong)體系，制定(ding)財(cai)務(wu)制度及內(nei)部操作流(liu)程(cheng)梳理(li)，包括崗位職責(ze)的(de)(de)界定(ding)、不相容職位的(de)(de)分離，財(cai)務(wu)監控(kong)職能的(de)(de)加強，管理(li)授權體系的(de)(de)明確、優化財(cai)務(wu)管理(li)相關制度、流(liu)程(cheng)等(deng)；
7、企業合(he)規和稅(shui)務統籌；
8、企(qi)業財(cai)務(wu)數字化(hua)轉型(xing)
四、項目特色：
從戰略的高度(du)提供財務管(guan)理(li)咨(zi)詢(xun)服(fu)務，與企(qi)業發展戰略緊密結合(he)，以(yi)戰略目(mu)(mu)標(biao)實現為(wei)管(guan)理(li)目(mu)(mu)標(biao)，幫助企(qi)業實現股東(dong)、經營者和員工的共同利(li)益(yi)，以(yi)系統(tong)地診斷(duan)與分析為(wei)管(guan)理(li)優化的基礎。
財(cai)務(wu)管(guan)(guan)理(li)體系指的(de)(de)是在一定(ding)的(de)(de)戰略目標下，對(dui)(dui)企(qi)(qi)業(ye)經(jing)營活動和(he)投(tou)資(zi)(zi)、融(rong)資(zi)(zi)活動實(shi)施價(jia)值(zhi)化(hua)(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)體系。財(cai)務(wu)管(guan)(guan)理(li)體系以企(qi)(qi)業(ye)價(jia)值(zhi)最(zui)大(da)(da)化(hua)(hua)(hua)為中心，致力于(yu)對(dui)(dui)企(qi)(qi)業(ye)經(jing)營、投(tou)資(zi)(zi)、融(rong)資(zi)(zi)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)，同時著(zhu)重于(yu)企(qi)(qi)業(ye)現(xian)(xian)金(jin)流(liu)量的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)，通過參與風險管(guan)(guan)理(li)，實(shi)現(xian)(xian)企(qi)(qi)業(ye)現(xian)(xian)金(jin)流(liu)量最(zui)大(da)(da)化(hua)(hua)(hua)、投(tou)資(zi)(zi)效益最(zui)大(da)(da)化(hua)(hua)(hua)、融(rong)資(zi)(zi)成(cheng)本最(zui)小化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)目標。
從當前的(de)(de)情況來看，我國企(qi)(qi)業財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)弱(ruo)點主(zhu)要(yao)(yao)是體系不(bu)(bu)健全。由(you)于企(qi)(qi)業財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)體系的(de)(de)不(bu)(bu)健全，不(bu)(bu)能給決策層(ceng)提供科學、真實(shi)、準確(que)、及時地(di)反映企(qi)(qi)業財務(wu)(wu)的(de)(de)現實(shi)狀(zhuang)況及未(wei)來發展(zhan)趨勢，致使一些企(qi)(qi)業由(you)輝(hui)煌(huang)到倒閉。隨著市場競爭(zheng)越來越烈，利潤率(lv)逐步降(jiang)低，企(qi)(qi)業需要(yao)(yao)對自身(shen)的(de)(de)財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)體系進行認真的(de)(de)審視，通過系統地(di)診斷，發現企(qi)(qi)業財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)體系中的(de)(de)弊病和薄弱(ruo)環節(jie)，構建合理(li)(li)的(de)(de)財務(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)五大體系。
二、項目思路：
通過為企(qi)業(ye)提供的(de)全局性(xing)(xing)、外向性(xing)(xing)、長(chang)期性(xing)(xing)的(de)整體(ti)(ti)診斷，基(ji)于企(qi)業(ye)戰(zhan)略構建合(he)理的(de)戰(zhan)略性(xing)(xing)財(cai)務(wu)(wu)管(guan)理服(fu)務(wu)(wu)，提高企(qi)業(ye)戰(zhan)略財(cai)務(wu)(wu)目標規(gui)劃和(he)分解能(neng)力，財(cai)務(wu)(wu)組織管(guan)控(kong)(kong)能(neng)力，全面預算管(guan)理能(neng)力，全面成本管(guan)理能(neng)力，資金管(guan)理能(neng)力和(he)資產管(guan)理能(neng)力;實現(xian)以現(xian)代信息化系(xi)統為基(ji)礎的(de)會計(ji)核算體(ti)(ti)系(xi)、財(cai)務(wu)(wu)管(guan)理體(ti)(ti)系(xi)與財(cai)務(wu)(wu)風(feng)險(xian)控(kong)(kong)制體(ti)(ti)系(xi)的(de)共享(xiang)與融合(he)，為企(qi)業(ye)發(fa)展戰(zhan)略實現(xian)提供堅(jian)實保障。
從責任部門、責任人到計劃(hua)時(shi)間，再到配合(he)的(de)資源，都要有(you)清晰的(de)路徑。所(suo)有(you)的(de)工(gong)作(zuo)安(an)排(pai)要適合(he)企業中基層管(guan)理者(zhe)的(de)認知(zhi)水平，要確(que)保大家能理解、易執行、好評價。
三、項目收益：
1、以系(xi)統地診斷與分析為管理優化的(de)基礎，設(she)計(ji)基于公司管理框架設(she)計(ji)財(cai)務管理體(ti)制，明晰財(cai)務功(gong)能(neng)和定位；
2、財務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)架構(gou)梳(shu)理(li)，設計(ji)財務(wu)組(zu)織(zhi)架構(gou)，并調整(zheng)各層(ceng)次公司(si)功能和定位(wei)，幫(bang)助企(qi)業要建立有效支撐戰(zhan)略目標實現(xian)的財務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)系，選擇(ze)符合集(ji)團多元化(hua)經營(ying)的財務(wu)管(guan)(guan)(guan)控模式，建立適應(ying)集(ji)團型企(qi)業管(guan)(guan)(guan)理(li)的財務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)組(zu)織(zhi)；
3、梳理出重要的財務管(guan)理職能和制定具(ju)體(ti)管(guan)理辦法，構(gou)建財務崗位標準化(hua)體(ti)系、薪酬體(ti)系及考核體(ti)系；
4、基(ji)于戰略(lve)(lve)(lve)設計全面預算管(guan)理(li)，協助企(qi)業(ye)解(jie)讀戰略(lve)(lve)(lve)、傳導戰略(lve)(lve)(lve)和執行(xing)(xing)(xing)戰略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)有(you)效(xiao)工具。它(ta)是(shi)將企(qi)業(ye)全部經(jing)營活動的(de)(de)目標、行(xing)(xing)(xing)動方案(an)以(yi)數量形式具體(ti)而系統地反映出來(lai)，并以(yi)此(ci)為基(ji)礎進行(xing)(xing)(xing)控制的(de)(de)管(guan)理(li)手段。
5、重點制(zhi)定資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)和費用管(guan)理(li)方案，幫(bang)助企業(ye)(ye)明確劃分管(guan)理(li)定位與應對策略，確定資(zi)(zi)金(jin)集(ji)中管(guan)理(li)模式，梳理(li)資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)涉及的業(ye)(ye)務環節，結合財務管(guan)理(li)責(ze)權劃分，制(zhi)定資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)的業(ye)(ye)務流程；
6、設(she)計企業(ye)內(nei)控(kong)體系，制定(ding)財(cai)務(wu)制度及內(nei)部操作流(liu)程(cheng)梳理(li)，包括崗位職責(ze)的(de)(de)界定(ding)、不相容職位的(de)(de)分離，財(cai)務(wu)監控(kong)職能的(de)(de)加強，管理(li)授權體系的(de)(de)明確、優化財(cai)務(wu)管理(li)相關制度、流(liu)程(cheng)等(deng)；
7、企業合(he)規和稅(shui)務統籌；
8、企(qi)業財(cai)務(wu)數字化(hua)轉型(xing)
四、項目特色：
從戰略的高度(du)提供財務管(guan)理(li)咨(zi)詢(xun)服(fu)務，與企(qi)業發展戰略緊密結合(he)，以(yi)戰略目(mu)(mu)標(biao)實現為(wei)管(guan)理(li)目(mu)(mu)標(biao)，幫助企(qi)業實現股東(dong)、經營者和員工的共同利(li)益(yi)，以(yi)系統(tong)地診斷(duan)與分析為(wei)管(guan)理(li)優化的基礎。
經典案例
