人才咨询《人才建模咨询》

从战略方案到战略执行间的关键环节，它是指将公司战略目标与任务逐层分解到部门/运营单位的过程，能够实现将组织战略转化为全体员工可理解、可执行的战略动作。

项目背景
1、企(qi)业对战略(lve)的认识比较简单，无法(fa)(fa)准确(que)的说出(chu)自身核心竞(jing)争力、无法(fa)(fa)清晰(xi)地描述(shu)战略(lve)、无法(fa)(fa)有(you)效地衡量、分解、执行战略(lve)，没有(you)有(you)效的进行转化、落地、实(shi)施(shi)；
2、人才规划(hua)是(shi)企业战略(lve)规划(hua)的(de)(de)重要(yao)组成部分，也是(shi)企业各项管理工作的(de)(de)基(ji)础(chu)和(he)依据。缺乏战略(lve)发展规划(hua)，导致人才规划(hua)方向(xiang)、定位的(de)(de)不准确，以及(ji)规划(hua)的(de)(de)不合理；
3、岗(gang)位的人(ren)才标(biao)准不(bu)清晰，不(bu)知道如何识别核(he)心(xin)人(ren)才与高(gao)潜人(ren)才，外部招聘没有依据，内(nei)部选拔没有标(biao)准。
4、建立任职(zhi)资格体系(xi)时的(de)职(zhi)位分(fen)类与(yu)分(fen)层(ceng)缺(que)乏(fa)(fa)(fa)经验，导致任职(zhi)资格体系(xi)的(de)建立缺(que)乏(fa)(fa)(fa)统(tong)一性(xing)与(yu)系(xi)统(tong)性(xing)，标(biao)准缺(que)乏(fa)(fa)(fa)适应性(xing)和可操(cao)作(zuo)性(xing)。常常会出(chu)现标(biao)准界定的(de)不明(ming)确和标(biao)准不符合企业的(de)实(shi)际(ji)情况(kuang)，同时缺(que)乏(fa)(fa)(fa)激励体系(xi)的(de)支持。
5、完善了人才(cai)建模后发现核心岗(gang)位(wei)(wei)的关(guan)键(jian)人才(cai)缺位(wei)(wei)，但是不知道(dao)如何快速引进(jin)核心岗(gang)位(wei)(wei)的关(guan)键(jian)人才(cai)
解决方案：
1、从战略(lve)方案到战略(lve)执行间的关键环节(jie)，它(ta)是指将(jiang)公(gong)司战略(lve)目标与(yu)任务逐层分解到部(bu)门(men)/运营单位的过(guo)程，能够实现(xian)将(jiang)组织战略(lve)转化为全(quan)体员工(gong)可(ke)理解、可(ke)执行的战略(lve)动作。
2、解读战略，深入行业(ye)，分(fen)析环境，把握现状，对人力资源的基础进(jin)行充分(fen)的盘点与梳理，针对企(qi)业(ye)人力资源规(gui)划所存在的问题，提(ti)出了科(ke)学、合(he)理、可实施(shi)的人才(cai)规(gui)划路径，促进(jin)效果(guo)的达(da)成；
3、胜任(ren)力模型与(yu)企(qi)业的(de)战略目标相结合，可以(yi)描述出(chu)与(yu)完成(cheng)任(ren)务(wu)与(yu)否至关重要的(de)那些技能、知识(shi)以(yi)及特征，从而(er)可以(yi)更加准确设定与(yu)达到(dao)绩效优秀标准的(de)考核指标，使员工(gong)明确公司对他们的(de)期(qi)望。
4、建立员工(gong)职(zhi)业(ye)发展通道，促进员工(gong)进行(xing)有效培训和自(zi)我提高；促进专业(ye)工(gong)作的(de)(de)规范化(hua)(hua)、标准化(hua)(hua)，提高专业(ye)人员的(de)(de)职(zhi)业(ye)化(hua)(hua)水平；明确专业(ye)资格要求，对专业(ye)人员进行(xing)合理有效的(de)(de)配(pei)置；
为晋升(sheng)、薪酬等人力资源管理工作提供重要依(yi)据。
5、通过专(zhuan)业管(guan)理咨询机构(gou)和猎头有效(xiao)地(di)整合中国(guo)各(ge)地(di)区的(de)人才(cai)资源，利用更优质的(de)候选人来源渠(qu)道，快速准确高(gao)效(xiao)引进公司所需(xu)人才(cai)。
我们的服务：
1、企业的(de)核心(xin)竞(jing)争力归根结底(di)是(shi)人(ren)才的(de)竞(jing)争力，人(ren)力资源价值和(he)作用的(de)发(fa)挥也(ye)是(shi)通过人(ren)才管理(li)来实现，人(ren)才管理(li)的(de)基础则是(shi)人(ren)才模型(xing)。人(ren)才模型(xing)是(shi)组织(zhi)的(de)人(ren)才标(biao)准和(he)要求，是(shi)优(you)秀(xiu)人(ren)才所具备的(de)共(gong)性特(te)征。
2、合(he)理使(shi)用人(ren)(ren)才规(gui)划(hua)工具方法，从人(ren)(ren)力资(zi)(zi)源(yuan)现(xian)状盘点、人(ren)(ren)力资(zi)(zi)源(yuan)专业模块专题研(yan)究、人(ren)(ren)力资(zi)(zi)源(yuan)数量结构规(gui)划(hua)、人(ren)(ren)力资(zi)(zi)源(yuan)战(zhan)(zhan)略举措等(deng)多个维(wei)度提(ti)出解决(jue)方案，提(ti)供组织实(shi)施与运营的支持，力求为客(ke)户提(ti)供科学有效、弹性适用的规(gui)划(hua)设计，体现(xian)人(ren)(ren)力资(zi)(zi)源(yuan)的战(zhan)(zhan)略性资(zi)(zi)源(yuan)地位，使(shi)人(ren)(ren)才规(gui)划(hua)有“法”可依，事半功倍；
3、通过开(kai)发(fa)(fa)(fa)胜任力模型(xing)，对员(yuan)(yuan)工的(de)(de)胜任力潜能进行评价(jia)，帮(bang)助(zhu)(zhu)员(yuan)(yuan)工了(le)解自(zi)(zi)身特质与行为特点(dian)及发(fa)(fa)(fa)展需(xu)要，为员(yuan)(yuan)工职(zhi)业(ye)(ye)发(fa)(fa)(fa)展生(sheng)涯规(gui)划提(ti)供(gong)方向(xiang)来指引员(yuan)(yuan)工设计(ji)符合个人特征(zheng)的(de)(de)职(zhi)业(ye)(ye)发(fa)(fa)(fa)展规(gui)划，并在实(shi)(shi)施(shi)发(fa)(fa)(fa)展计(ji)划过程中对员(yuan)(yuan)工提(ti)供(gong)支持和辅(fu)导(dao)。能力素质模型(xing)不仅仅强调(diao)知识、技能等显性(xing)(xing)的(de)(de)因素，更(geng)强调(diao)隐性(xing)(xing)的(de)(de)职(zhi)业(ye)(ye)素养与职(zhi)业(ye)(ye)的(de)(de)匹(pi)配性(xing)(xing)，所以它能够为你公司员(yuan)(yuan)工正确地选择(ze)自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)职(zhi)位提(ti)供(gong)帮(bang)助(zhu)(zhu)。这样不仅能帮(bang)助(zhu)(zhu)员(yuan)(yuan)工实(shi)(shi)现(xian)自(zi)(zi)身的(de)(de)发(fa)(fa)(fa)展目标及挖掘职(zhi)业(ye)(ye)潜能，也能促使员(yuan)(yuan)工努(nu)力开(kai)发(fa)(fa)(fa)提(ti)高组织(zhi)绩效的(de)(de)关键技能和行为。
4、任(ren)职资(zi)(zi)格体系(xi)往往从(cong)素质模(mo)型出发，对照任(ren)职资(zi)(zi)格讲员工(gong)能力进(jin)行分等分级(ji)，以(yi)任(ren)职资(zi)(zi)格标(biao)准(zhun)体系(xi)规(gui)范员工(gong)的招（聘）、选（拔(ba)）、（教）育(yu)、留（用(yong)），通(tong)过员工(gong)职业晋(jin)升(sheng)通(tong)道建设(she)、拉动、牵引(yin)员工(gong)全职业生涯过程学习，同(tong)时(shi)为晋(jin)升(sheng)、薪(xin)酬调整等人(ren)力资(zi)(zi)源(yuan)工(gong)作提供决(jue)策依据。

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