人才咨询《人才激励咨询》

以实现组织绩效目标为前提，按照系统规划、设计与实施的原则，以组织绩效指标作为员工绩效指标分解设置的依据，员工绩效目标支撑所在部门绩效目标实现。以员工岗位、部门职责为基础，将组织绩效指标科学地分解到部门、岗位。通过指标体系、指标监控、绩效合约及绩效结果应用实现组织绩效与员工绩效的有效衔接与管控。

项目背景：
1、绩(ji)效管理导向不明确，流于(yu)形(xing)式(shi)，停留在(zai)“绩(ji)效考(kao)核”层(ceng)面，还没有完全理解“绩(ji)效管理”，无法承接公(gong)司战略(lve)导向；
2、效(xiao)考(kao)核(he)指标设置(zhi)不(bu)合理，考(kao)核(he)指标难以量化，考(kao)核(he)结果应用(yong)形式单一，就(jiu)是扣工(gong)(gong)资，缺(que)乏正向激励，管理人员(yuan)和(he)员(yuan)工(gong)(gong)均有抵触(chu)情绪出现；
3、绩效管(guan)理(li)量化指标(biao)(biao)少，定性指标(biao)(biao)多(duo)，指标(biao)(biao)针对性及导向性弱(ruo)；缺(que)乏(fa)计(ji)划管(guan)理(li)和目标(biao)(biao)管(guan)理(li)机(ji)制，缺(que)乏(fa)绩效反馈与评(ping)估(gu)改进，无(wu)法促进业绩改善
4、虽然实行(xing)了绩效(xiao)管理，但(dan)绩效(xiao)文化并(bing)没有真正形成(cheng)，绩效(xiao)考核制度执(zhi)行(xing)不严肃，部分领导和员(yuan)工打破规则。
5、目(mu)前薪酬管理无法让(rang)员工(gong)和(he)公司紧密(mi)关联在(zai)一起薪酬策略与(yu)企业经(jing)营战略脱(tuo)钩或(huo)错位造就价(jia)值(zhi)贡献与(yu)薪酬收(shou)入不成正比(bi)，绩效的(de)激励作用发挥(hui)受(shou)限，员工(gong)工(gong)作热情不高；
6、行业薪(xin)酬水平水涨船高，外(wai)部招聘的(de)(de)(de)薪(xin)酬越(yue)来(lai)越(yue)高，内部员工相(xiang)对外(wai)部招聘人员的(de)(de)(de)数量庞大，工资上涨的(de)(de)(de)成本(ben)压力(li)比较大而(er)没(mei)有(you)得(de)到薪(xin)酬调整，从而(er)造成内部员工薪(xin)酬的(de)(de)(de)不公平性，导致(zhi)找来(lai)优秀(xiu)的(de)(de)(de)，走了有(you)能(neng)力(li)的(de)(de)(de)怪(guai)圈；
7、薪(xin)酬体(ti)系的(de)差异化(hua)(hua)程度不够，难以实现针对不同(tong)层次类(lei)别员工的(de)精益化(hua)(hua)激励，薪(xin)酬设计(ji)、管理不符(fu)合原则，有(you)很(hen)大的(de)随(sui)意性。
8、同(tong)集团/公司(si)，不(bu)同(tong)的(de)业务板块或者(zhe)部门之间薪(xin)酬(chou)(chou)差(cha)异(yi)过大(da)，年轻骨干、老员工、空降兵等在薪(xin)酬(chou)(chou)分配间进行取(qu)舍和平衡难度越来(lai)越大(da)，如何在不(bu)打破公司(si)的(de)薪(xin)酬(chou)(chou)结构的(de)前提下满足不(bu)同(tong)层级人才的(de)薪(xin)酬(chou)(chou)需求
9、管理(li)者(zhe)能力(li)不(bu)(bu)足或(huo)品德(de)欠佳，管理(li)者(zhe)不(bu)(bu)讲究(jiu)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)方法，却(que)只在人才犯错误(wu)的时候(hou)加以(yi)指责或(huo)者(zhe)批(pi)评(ping)，评(ping)员工(gong)(gong)不(bu)(bu)是就事论事，而涉及(ji)员工(gong)(gong)的性格及(ji)其(qi)他问题(ti)，就会(hui)引起员工(gong)(gong)的反感(gan)情(qing)绪，由于(yu)不(bu)(bu)能营造(zao)良好(hao)的人才发展环境，不(bu)(bu)能提供人才发挥(hui)才智的平台(tai)载体(ti)(ti)，或(huo)使用不(bu)(bu)当(dang)，导致(zhi)人才不(bu)(bu)能发挥(hui)应有(you)作(zuo)(zuo)用，人才价值(zhi)不(bu)(bu)能得到充分(fen)体(ti)(ti)现，处于(yu)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)或(huo)交(jiao)际网(wang)络中心的员工(gong)(gong)流失,会(hui)对其(qi)他人员的情(qing)绪和(he)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)态度产生消极影(ying)响(xiang)(xiang),导致(zhi)员工(gong)(gong)人心涣散(san),群(qun)体(ti)(ti)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)效率低(di)下,更有(you)甚者(zhe),会(hui)导致(zhi)更多(duo)的员工(gong)(gong)流失,最终影(ying)响(xiang)(xiang)团(tuan)队凝聚力(li)。
10、企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)中的(de)核心管理人(ren)才的(de)流(liu)失(shi),会(hui)导致(zhi)企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)既定的(de)战(zhan)略(lve)目标被(bei)迫调整,从而导致(zhi)原(yuan)有战(zhan)略(lve)中预(yu)期(qi)的(de)利润目标、经(jing)营(ying)指标等延期(qi)、更改甚(shen)至取消,企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)的(de)业(ye)(ye)(ye)务发(fa)展也承受着巨(ju)大(da)的(de)损害，企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)技术人(ren)才的(de)流(liu)失(shi),会(hui)导致(zhi)企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)的(de)技术优势丧失(shi);企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)业(ye)(ye)(ye)务精英流(liu)失(shi),导致(zhi)企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)市场份额的(de)下降……更重要的(de)是这些员工流(liu)失(shi)会(hui)使企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)的(de)一些技术机密、经(jing)营(ying)秘密外泄,使竞争对(dui)手(shou)掌握(wo)了本企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)的(de)“命脉”,企(qi)(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)经(jing)营(ying)就很被(bei)动；
11、企业(ye)不同发展期的(de)人(ren)(ren)(ren)才需(xu)求类型不同，但却没有把员(yuan)工(gong)退出管(guan)(guan)理(li)(li)纳入正常的(de)人(ren)(ren)(ren)力(li)资(zi)源管(guan)(guan)理(li)(li)系统，导致员(yuan)工(gong)能(neng)进(jin)不能(neng)出，管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)员(yuan)能(neng)上(shang)不能(neng)下，员(yuan)工(gong)队(dui)伍(wu)缺乏危机(ji)意识和竞争意识，内卷(juan)严重，各项管(guan)(guan)理(li)(li)制度难以发挥应有的(de)功效(xiao)，出现很多弊病(bing)，如考(kao)核流于形式(shi)，考(kao)核结果与职(zhi)位调整、薪资(zi)调整不挂钩(gou)，职(zhi)责与报酬不对(dui)等，员(yuan)工(gong)士(shi)气低落，人(ren)(ren)(ren)才流失等问题。
解决方案：
1、以(yi)实(shi)现(xian)组织(zhi)绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目标(biao)为前提，按照系(xi)统规(gui)划(hua)、设(she)计与(yu)(yu)实(shi)施的原则(ze)，以(yi)组织(zhi)绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)标(biao)作为员(yuan)工(gong)绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)标(biao)分解设(she)置的依据(ju)，员(yuan)工(gong)绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目标(biao)支撑所在部门(men)绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目标(biao)实(shi)现(xian)。以(yi)员(yuan)工(gong)岗位、部门(men)职责为基(ji)础，将组织(zhi)绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)标(biao)科学(xue)地分解到部门(men)、岗位。通过指(zhi)标(biao)体系(xi)、指(zhi)标(biao)监(jian)控、绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合约(yue)及绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)结果应用实(shi)现(xian)组织(zhi)绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)与(yu)(yu)员(yuan)工(gong)绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的有(you)效(xiao)(xiao)衔接与(yu)(yu)管控。
2、在(zai)深度调(diao)研(yan)的基(ji)础(chu)上(shang)，为客户建立以战(zhan)略执(zhi)行落地为核心的动态绩效(xiao)考(kao)核指标体(ti)系(xi)(xi)，以战(zhan)略解码为工具，从战(zhan)略目(mu)(mu)标为出发点，基(ji)于(yu)部门的定位，把部门职责(ze)通过解码分(fen)解到(dao)各个(ge)岗位。绩效(xiao)管(guan)理(li)咨(zi)询项目(mu)(mu)结(jie)束后，将为客户提供一整套(tao)清晰定义(yi)的业绩目(mu)(mu)标管(guan)理(li)体(ti)系(xi)(xi)，确(que)保(bao)指标得到(dao)了自(zi)上(shang)而(er)下的分(fen)解以及各横向组织之间的目(mu)(mu)标协调(diao)一致(zhi)。
3、薪酬(chou)管理未进行分层级、分岗位地(di)针(zhen)对性激励，
（1）建(jian)立企业科学、合理(li)的薪(xin)酬管(guan)理(li)体系，推(tui)动(dong)(dong)价(jia)值(zhi)分配(pei)的科学、合理(li)、推(tui)动(dong)(dong)“价(jia)值(zhi)创(chuang)造、价(jia)值(zhi)评价(jia)、价(jia)值(zhi)分配(pei)”的落地(di)，为持续(xu)的价(jia)值(zhi)创(chuang)造提供(gong)动(dong)(dong)能；
（2）让(rang)(rang)人才(cai)脱颖而出，给优(you)秀者(zhe)(zhe)(zhe)以奖励(li)(li)。优(you)质(zhi)资源永远向优(you)秀人才(cai)倾斜，好的薪酬机(ji)制要让(rang)(rang)强(qiang)者(zhe)(zhe)(zhe)更(geng)强(qiang)，鼓励(li)(li)弱者(zhe)(zhe)(zhe)跟上强(qiang)者(zhe)(zhe)(zhe)的步伐。
（3）吸引关键(jian)人才。在薪酬体系设计是有(you)三(san)项基(ji)本原则：对(dui)外具(ju)备(bei)竞争力，对(dui)内具(ju)备(bei)公平(ping)性，对(dui)个体具(ju)备(bei)激励性。
4、从发(fa)展战略和核心价值观出发(fa)，设(she)计和优(you)化激(ji)励理(li)念和机制；
◆ 针(zhen)对不同发展阶段员工(gong)设计激励体系。
◆ 注重非物质(zhi)激励体系设(she)计(ji)和(he)优化。
◆ 结合企业规模和(he)(he)(he)成长阶段、股东利(li)益和(he)(he)(he)经营者利(li)益、保(bao)健作用和(he)(he)(he)激励作用、市场薪(xin)酬水(shui)(shui)平和(he)(he)(he)公司薪(xin)酬水(shui)(shui)平、岗(gang)位(wei)价值(zhi)和(he)(he)(he)岗(gang)位(wei)贡(gong)献，设计具有成长性(xing)的高管激励方(fang)案。
5、构建(jian)有效的(de)短、中、长(zhang)期激励(li)(li)，形成(cheng)以价(jia)值(zhi)创造为导向的(de)绩效理(li)(li)(li)念(nian)，使员工与组(zu)织在战略(lve)层面上(shang)达(da)成(cheng)一(yi)致(zhi)目标，实现(xian)组(zu)织价(jia)值(zhi)与个人(ren)价(jia)值(zhi)的(de)紧紧绑定。理(li)(li)(li)顺(shun)股(gu)东与经(jing)理(li)(li)(li)人(ren)之(zhi)间的(de)“委(wei)托代理(li)(li)(li)关系(xi)”，以激励(li)(li)和(he)(he)约束机制来引导和(he)(he)限制经(jing)理(li)(li)(li)人(ren)行为，使股(gu)东利益(yi)和(he)(he)经(jing)理(li)(li)(li)人(ren)利益(yi)趋于(yu)一(yi)致(zhi)，避免经(jing)理(li)(li)(li)人(ren)的(de)短期行为，同时适度(du)分摊(tan)经(jing)营者风险(xian)。能够给(ji)予员工及时、即(ji)刻的(de)满(man)足感，吸引、留(liu)住(zhu)、凝聚、激励(li)(li)核心(xin)人(ren)才(cai)，充分调动经(jing)营管理(li)(li)(li)团(tuan)队(dui)的(de)积极(ji)性和(he)(he)创造性，保障公司战略(lve)目标的(de)达(da)成(cheng)，从而实现(xian)公司的(de)可持(chi)续发(fa)展和(he)(he)基业长(zhang)青。
6、企业(ye)根据(ju)(ju)业(ye)务发展战略的(de)(de)需要，在企业(ye)中持续实现人(ren)(ren)(ren)岗匹(pi)配、能(neng)力(li)与绩效、绩效与薪酬的(de)(de)匹(pi)配，以(yi)定(ding)期的(de)(de)绩效考(kao)核结果为依据(ju)(ju)，对那些达不到要求的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)员(yuan)依据(ju)(ju)程度的(de)(de)不同(tong)采(cai)取降职、调(diao)岗、离职培训、解雇和(he)退(tui)休(xiu)等方式。实施人(ren)(ren)(ren)力(li)资(zi)源(yuan)退(tui)出机(ji)制，是为了保证组(zu)织(zhi)人(ren)(ren)(ren)力(li)资(zi)源(yuan)团(tuan)队的(de)(de)精干(gan)、高效和(he)富(fu)有活力(li)，通过自(zi)愿离职、再次(ci)创业(ye)、待(dai)命(ming)停职、提前退(tui)休(xiu)及末位淘汰(tai)等途径，让不再适合于组(zu)织(zhi)战略或(huo)流程的(de)(de)员(yuan)工直(zhi)接(jie)或(huo)间接(jie)地退(tui)出组(zu)织(zhi)及其机(ji)构，实现人(ren)(ren)(ren)力(li)资(zi)源(yuan)的(de)(de)优(you)化配置和(he)战略目(mu)标。

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