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在传统的(de)(de)观念里，人们(men)更喜欢挑选那(nei)些善于演讲、能说会道的(de)(de)人作为企(qi)(qi)业(ye)(ye)的(de)(de)领导(dao)者(zhe)。因为演讲和说话才能可能更有(you)利(li)于他们(men)处(chu)理企(qi)(qi)业(ye)(ye)与外界的(de)(de)关系，但实际上这些对企(qi)(qi)业(ye)(ye)的(de)(de)成(cheng)长并不会起决定性的(de)(de)促(cu)进(jin)作用。真正对企(qi)(qi)业(ye)(ye)有(you)利(li)的(de)(de)还(hai)是(shi)企(qi)(qi)业(ye)(ye)领导(dao)者(zhe)具有(you)卓(zhuo)越的(de)(de)执(zhi)行能力。所以，现在企(qi)(qi)业(ye)(ye)的(de)(de)培(pei)训还(hai)要注重对管(guan)理者(zhe)的(de)(de)执(zhi)行能力的(de)(de)培(pei)训。

我们一般可把(ba)管理者分为(wei)放(fang)任型、温情型、专(zhuan)制型和(he)保守型四种(zhong)类型。针对每位管理者的特(te)点，可采取不同的培训(xun)方式。

1 放任型管理者的培训

对(dui)执(zhi)行(xing)问题不(bu)关心(xin)、毫不(bu)在(zai)意是(shi)放(fang)任(ren)(ren)型管理(li)者(zhe)的(de)最大特(te)点(dian)。加(jia)强(qiang)他(ta)(ta)的(de)责任(ren)(ren)心(xin)是(shi)培(pei)训的(de)重点(dian)。可以采取以下(xia)措施：与其进行(xing)单独管理(li)沟通，讨论(lun)如何加(jia)强(qiang)管理(li)者(zhe)的(de)责任(ren)(ren)心(xin)问题；促使(shi)他(ta)(ta)每周主持召开部门例会，由下(xia)属(shu)向他(ta)(ta)汇报工(gong)(gong)作(zuo)，并由他(ta)(ta)给下(xia)属(shu)安排(pai)工(gong)(gong)作(zuo)；适当(dang)向其下(xia)放(fang)权力，增强(qiang)他(ta)(ta)的(de)职(zhi)权，促使(shi)其增强(qiang)责任(ren)(ren)心(xin)；增加(jia)他(ta)(ta)汇报工(gong)(gong)作(zuo)的(de)频率，并重点(dian)让他(ta)(ta)汇报下(xia)属(shu)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)表现和思(si)想动态。

2 温情型管理者的培训

能够(gou)与(yu)大家和睦相处，在(zai)(zai)工(gong)作(zuo)上注意与(yu)下(xia)属(shu)和平(ping)共处，但对执行业绩(ji)却不用(yong)心(xin)是温情型管理者的最(zui)大特点。可(ke)以采取以下(xia)措(cuo)施：与(yu)其进(jin)行单(dan)独管理沟通，讨论如(ru)何提高部门执行业绩(ji)问题；发现员工(gong)存在(zai)(zai)的问题，责成他对下(xia)属(shu)进(jin)行批评教(jiao)育(yu)，以改变他在(zai)(zai)下(xia)属(shu)面前“老(lao)好人(ren)”的(de)形象；在对其布(bu)置(zhi)工作时，要(yao)着重强(qiang)调该项工作的(de)重要(yao)性及完不成任(ren)务对公司(si)的(de)影响，并让其做(zuo)出(chu)详细(xi)的(de)工作计划；上级要(yao)经常抽查该部门(men)的(de)工作进度(du)。

3 专制型管理者的培训

“除了工作还是工作”，对下(xia)属(shu)严格管(guan)理(li)，缺乏与下(xia)属(shu)的友善(shan)交往是专制(zhi)型管(guan)理(li)者的最大特点。可以采取以下(xia)措施(shi)：与其进行单独管(guan)理(li)沟(gou)通，讨论(lun)如(ru)何与下(xia)属(shu)交往和(he)沟(gou)通问题；以目标管(guan)理(li)的方式进行管(guan)理(li)，较(jiao)少干预(yu)他的工作过程；在汇报(bao)工作时，重点让他汇报(bao)他下(xia)属(shu)的思想动态；当下(xia)属(shu)生病时，提醒(xing)他向(xiang)下(xia)属(shu)表示关心。

4 保守型管理者的培训

保(bao)守型(xing)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者能够完成工作(zuo)，也能够与(yu)下属(shu)保(bao)持良好的(de)关系，较其(qi)他(ta)三种管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)型(xing)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者更为称(cheng)职(zhi)。但他(ta)的(de)最(zui)大(da)缺点是执行(xing)过程中没有创(chuang)造性。可采(cai)(cai)取以下措(cuo)施：与(yu)其(qi)进(jin)行(xing)单独管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)沟通，讨论如何向上级提(ti)(ti)出(chu)工作(zuo)改进(jin)建(jian)议(yi)；以目标管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)方(fang)式进(jin)行(xing)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，较少干预他(ta)的(de)工作(zuo)过程；应经常(chang)平等(deng)地与(yu)其(qi)讨论工作(zuo)中的(de)问题，鼓励他(ta)大(da)胆地提(ti)(ti)出(chu)自己的(de)见(jian)解；对他(ta)的(de)合理(li)(li)建(jian)议(yi)要积极采(cai)(cai)纳(na)，并及(ji)时(shi)进(jin)行(xing)表扬。