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通常，公司(si)从零开始创建员工培训发展计划(hua)是一(yi)个(ge)很(hen)大(da)的(de)挑战。做对了，就会为(wei)公司(si)在未来几年的(de)成功打下基础。做的(de)不(bu)好，你会发现(xian)公司(si)得不(bu)停地(di)修改调整(zheng)，浪费掉宝贵(gui)的(de)时间。这(zhei)是一(yi)份关(guan)于公司(si)如何开始(或发展)组织培训和发展计划的正确方法的指南建议。掌握了基础知识，就可以通过使用培训库来快速跟踪部署，特别适用于如果您是一个公司负责培训的人。

一 什么是员(yuan)工培训和发展计划?

当讨论新的计划和举措时，“员工培训和发展”这个术语被当作人力资源部门需要创造的单一事物来使用。实际上，“培训”和“发展”指的是不同的东西，虽然它们是一个硬币的两面。员工发展是雇主为员工提供的一个整体过程，帮助员工逐步提高技能，获取新知识，在职业生涯中取得进步。

员工(gong)(gong)培训是一(yi)种旨(zhi)在发展和提高技术技能和知(zhi)识(shi)的(de)(de)，以更(geng)有效、更(geng)成功或更(geng)安全的(de)(de)方式(shi)完成特(te)定的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)。每(mei)个培训课程都通过员工(gong)(gong)的(de)(de)发展计划(hua)来支(zhi)持员工(gong)(gong)的(de)(de)发展。设想两(liang)者区别的(de)(de)一(yi)种方式(shi)是考虑建筑(zhu)师做什么(me)，和承包商做什么(me)。

建筑师设计一(yi)栋(dong)建筑，并(bing)根(gen)据客户(hu)的(de)意见(jian)，决定完成(cheng)时整(zheng)个建筑的(de)样子:有多少层?有大厅吗?楼梯在哪里?有临街的柱子吗?

另一方面，承(cheng)包商(shang)对具体(ti)细节(jie)更感兴(xing)趣:地板下面需要什么支撑?需要什么螺栓来固定楼梯?我们什么时候为柱子拌混凝土?我们如何保证建筑是按照规范建造的?

那么，发展就是和你的(de)(de)员工一起(qi)工作，成为(wei)他们(men)职业(ye)生(sheng)涯(ya)的(de)(de)建筑师(shi)。培训以支持每一步(bu)所(suo)需的(de)(de)技能(neng)和知识的(de)(de)形式提(ti)供“具体细节”。

二(er) 制定员(yuan)工培训和(he)发展计划

培训是员工发展的一个核心方面。但是，发展并不仅仅是一套随着时间的推移而串在一起的培训课程。必须有一个全面的发展计划。管理层的工作是为这些计划创建一个模板，这个模板将最终证明您的组织在培训上投入的资源是合理的。

下面是创建自(zi)己(ji)的员(yuan)工培(pei)训和发展(zhan)计划(hua)的大纲:

1 确定培训目标

2 确定培训哪些能力

3 进行差距分析

4 面试员工

5 提供正式的培训

6 添加教练/辅导

7 允许自主学习

创建(jian)员工(gong)培训和发展计(ji)划的7个技巧(qiao)

第一步:确定培训(xun)目标

当(dang)开发一个培训和发展(zhan)计划时，你和你的领导想要达(da)到的总体商业目标是什(shen)么?实现这些目标的中间步骤或里程碑是什么?贵公司的战略计划包括合并或收购吗?您将需要一个变更管理和共享共同使命、愿景和价值观的计划。也许会重新关注客户服务。

第(di)二步(bu):确定能力

胜任能力是影响员工和组织成功的一组能力、行为、知识和技能。能力的一些例子是客户服务、商业头脑和建立有效的团队。一旦你确定了你的组织想要培养的能力，为员工定义灌输这些能力的学习路径就会更容易。

为什么是(shi)(shi)胜任能(neng)(neng)力(li)，而不是(shi)(shi)个人(ren)技(ji)能(neng)(neng)或(huo)工作要求?能力为基础的学习现在是最成功的企业的支柱。发展维度国际公司(Development Dimensions International, DDI)的一项研究显示，89%的一流组织对所有角色都定义了核心竞争力(相比之下，其他所有公司只有48%)。另一份由《财富》(Fortune)和怡安休伊特(Aon Hewitt)联合发布的报告发现，在全球顶级公司榜单上，100%的公司都使用了明确定义的胜任力模型。

步骤3:进行差距分析

差距分析只是一份报告，显示你的员工现在在哪里，与你希望他们达到哪里。

很可能(neng)您已(yi)经(jing)有了足够的(de)数据和(he)信(xin)息来开(kai)始(shi)差距(ju)分析。你(ni)(ni)的(de)官方人事记录可能(neng)已(yi)经(jing)包(bao)含了标(biao)准的(de)工作描(miao)述(shu)、绩效(xiao)评估，甚至事故(gu)和(he)安全报告。从这(zhei)些开(kai)始(shi)。你(ni)(ni)还可以使用其他正(zheng)式的(de)工具，比如员工评估或360度评估。如果没有，投资一些可能是值得的，这样你就可以对你的员工有一个清晰、客观的了解。

第(di)四步:面试员工

还记得(de)我是怎么说的吗(ma)?建筑师要和客户一起对正在设计的建筑做出决定。这种伙伴关系对员工发展也很重要。

事实上，沟通培训公司(si)进行了一项令人震(zhen)惊的研究，调查了来(lai)自不(bu)同组织的800名领导，结果发现:

44%的员工认为工作场所的做法没有效果，经常妨碍员工的生产力和士气。

50%的受访者表示，全公司缺乏透明度以及员工缺乏参与是他们最关心的问题。

不到三分之一的员工认为他们的投入起到了作用。

不用说，如(ru)果你(ni)(ni)的(de)(de)员(yuan)工发展计划要奏(zou)效的(de)(de)话，你(ni)(ni)需要和你(ni)(ni)的(de)(de)员(yuan)工交谈，倾听他们的(de)(de)想(xiang)法。最(zui)重(zhong)要的(de)(de)是(shi)要了解他们自(zi)己在公(gong)司的(de)(de)目标是(shi)什么(me)。例如(ru)，你(ni)(ni)可能有一(yi)名(ming)员(yuan)工在IT部门工作出色，与团队其他成员关系融洽。从外表上看，他像是被提升到管理职位的首要人选。

但(dan)是他想(xiang)成为一名(ming)经理吗?如果他对目前的角色非常满意，对领导别人没有兴趣，那该怎么办?无论你接受了多少培训，强迫员工接受新职位可能会产生怨恨，导致他们失败或离开公司。

从与员工的交(jiao)谈中，你还可以学(xue)到其他东西:你可以从差距分析中了解到他们对调查结果的看法，了解他们喜欢以何种方式以及何时学习，等等。

第五步:提供正式培训

初步的工作已经完成，现在是时候针对员工的能力差距了。应该制定一个正式的培训计划，为员工安排专门的培训课程。这些培训不仅应该包括职业技能，还应该包括一般商业技能和软技能培训。

这些正式(shi)的(de)培(pei)训课程应(ying)该采(cai)取(qu)什(shen)么形式(shi)?对于许多技能，简短的在线视频课程将符合要求。这些可以是现成的关于共同主题的视频(法规遵循、安全、沟通技巧等)，也可以是定制的视频。

最好(hao)的培(pei)训项(xiang)目倾向(xiang)于(yu)使用混合学习，即同时使用教师指(zhi)导的课程和数字/在线媒体。通过混合学习方式，数字课程可以帮助教师节省时间，使他们能够利用课堂时间进行更有成效的活动，如小组讨论、练习或问答。

第六(liu)步:增加指导

指导和辅导与培训并不矛盾。事实上，指导可以是对你的培训计划的一种宝贵的补充，尤其是在开发你的高潜力员工方面。

指导(dao)计划在(zai)员工之间建立关系，允许知识的(de)(de)发展和(he)转移，以帮助(zhu)缺乏经(jing)验(yan)的(de)(de)员工在(zai)专业(ye)上成(cheng)长。匹配(pei)的(de)(de)导(dao)师(shi)和(he)学员是创建一个成(cheng)功的(de)(de)项目(mu)的(de)(de)关键组成(cheng)部分;你必须根据以下条件匹配员工:

体验：导师和学员的经验之间不应该有太大或太小的差距。学员需要能够学习，能够接受挑战，但不能不知所措。

期望：双方都应该知(zhi)道从这(zhei)段关系(xi)中(zhong)可以期待(dai)什么。例(li)如，导师需要把这(zhei)种关系(xi)看(kan)作不仅(jin)(jin)仅(jin)(jin)是“分享故事”的机会。

兼容：当导师和徒弟有相似的沟通方式和方式时，这种关系往往更富有成效。例如，你可以考虑做一次评估，并将性格相似的员工配对。

一旦确定了潜在的匹配对象，就着手起草一些指导原则和指导协议。这有助于使关系形式化，并可以防止一些可能发展的问题。

第(di)七(qi)步:允许自主学习

高潜(qian)力员工将(jiang)被激(ji)励学习(xi)和自(zi)己(ji)的进步。好好利(li)用这一点，这样他们(men)就能(neng)找到(dao)他们(men)想要的课程(并在适合他们的时间学习)。

事实上(shang)，允许(xu)这种自主学习有几个好处:它能更好地适应不同的学习风格，提高专业发展的速度，并为您的培训资金提供更好的投资回报率。