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每一个企(qi)(qi)业(ye)都渴望(wang)从(cong)优秀到(dao)卓越，实现基业(ye)长青(qing)，但真正的(de)「百年老店(dian)」却是(shi)屈指可数，究(jiu)其原因，一个关(guan)键因素是(shi)企(qi)(qi)业(ye)在(zai)持续成长过程中没有完成从(cong)「市场驱(qu)动」、「创(chuang)新驱(qu)动」到(dao)「领导力(li)驱(qu)动」的(de)转(zhuan)型。这是(shi)因为「领导力(li)」就是(shi)一种核心竞(jing)争力(li)，而且随着企(qi)(qi)业(ye)越大，这个竞(jing)争力(li)所处的(de)地位就越重要。为了实现这一目(mu)标，需要作以下(xia)考量(liang)：

首先是量化，所有的行为一旦量化就有了参照物

所有的(de)领(ling)导(dao)者分(fen)成六(liu)个层(ceng)级，给每一层(ceng)级的(de)领(ling)导(dao)者干的(de)好不好设置了参照标准

自(zi)下而上分别是(shi)：一(yi)(yi)线员工，一(yi)(yi)线经(jing)理，管(guan)理管(guan)理者，职(zhi)能主(zhu)管(guan)或部门总(zong)监，事(shi)业部总(zong)经(jing)理，集团高管(guan)或集团副总(zong)裁(cai)最(zui)后(hou)是(shi)总(zong)裁(cai)CEO，企业中的一(yi)哥。

他们(men)之间(jian)(jian)的关系是上(shang)下级，每一个层级按照领(ling)导(dao)者所需的，领(ling)导(dao)技(ji)(ji)能、时间(jian)(jian)管理能力(li)和工(gong)作理念这三点，设(she)立了(le)标准，每个阶(jie)段都(dou)会强调领(ling)导(dao)技(ji)(ji)能、时间(jian)(jian)管理能力(li)和工(gong)作理念，这三点个人感觉不论你(ni)身在何(he)方，在什(shen)么地方，都(dou)有必要用这三点来(lai)要求(qiu)自己来(lai)养(yang)成一个良(liang)好的习(xi)惯(guan)。

其次，所谓管理即合适的人安排在合适的位置上。

这就要(yao)求企业(ye)要(yao)有(you)清晰的(de)组织架构(gou)和每个岗位的(de)详细(xi)岗位职责，错(cuo)位的(de)主要(yao)问题(ti)即上级(ji)干了下(xia)级(ji)的(de)工(gong)作(zuo)，让下(xia)级(ji)无所事事，公司花了管理的(de)钱，没(mei)(mei)有(you)起到管理的(de)效果，花了一线员工(gong)的(de)钱，员工(gong)的(de)能(neng)力没(mei)(mei)有(you)发挥到，两头(tou)空。

再次，就是重点利用能协调的资源（自己直接管理或能协调到的人及部门），力所能及地为公司做出最大的贡献。

不同领导层级，个人时间(jian)有(you)限，所核心关注的事情自(zi)然不一样。

1. 一线经理

领导(dao)技能：工(gong)作(zuo)计划(hua)、知人(ren)善任、梯队建设、分配(pei)工(gong)作(zuo)、激励员工(gong)、教练辅(fu)导(dao)和绩效评估(gu)。

时间分配：帮(bang)助员(yuan)工学会更(geng)好地管(guan)理时间，个人(ren)贡献 + 管理。

工作理念(nian)：但(dan)更应重(zhong)视管(guan)理，并通过团队个体(ti)达成团队绩效。

2. 总监

 领(ling)导技(ji)能(neng)：选拔人才担任一线经(jing)(jing)理，分配管(guan)理工作，评估下属经(jing)(jing)理以(yi)及教练辅导。

时(shi)间分配：主要是管理工作。

工作(zuo)理念：重视(shi)其它部门的价值(zhi)和公司的整(zheng)体利益，构建(jian)隔(ge)级及跨部门的良好沟(gou)通机制。

3. 职能主管/业务负责人

领导技能：跨两级沟通技巧(qiao)，管理(li)专业(ye)之外的工作，与其他部(bu)门团结(jie)协作以及据工作需要争夺资源，制定职能战略，适当授权给下级经理(li)。

时(shi)间(jian)分(fen)配：学习专业之外，职能部门所需(xu)知(zhi)识。

工作理念：全局(ju)意识，兼(jian)顾多部门的需求和利益。

4. 事业部总经理

领导技能：制定业务(wu)战略，管理不(bu)同部门(men)并敏(min)锐地(di)利益兼(jian)顾、熟(shu)练地(di)沟(gou)通协同，兼(jian)顾长远目标(biao)与近期(qi)目标(biao)，取得(de)恰(qia)当(dang)的平衡，对(dui)支持性部门(men)的重(zhong)视。

时(shi)间(jian)分(fen)配：花更多时(shi)间(jian)思考(kao)，分(fen)析、反思。

工(gong)作理念(nian)：从(cong)赢(ying)利(li)和长远发展(zhan)的(de)角度进(jin)行(xing)思考及评估，拥有大局(ju)意识和全局(ju)观，并重视未知领域。

5. 集团高管/事业群总经理

领导技(ji)能(neng)：擅长评估(gu)(gu)资金调拨和人员配置的(de)(de)战略(lve)规划，培养(yang)事业部(bu)总经(jing)理，评估(gu)(gu)业务的(de)(de)投资组合策略(lve)；精于评估(gu)(gu)自己的(de)(de)核(he)心(xin)能(neng)力，采取冷静(jing)客(ke)观(guan)的(de)(de)态度，评估(gu)(gu)手中的(de)(de)资源，基于分析和经(jing)验做出判断，而不(bu)是盲目乐(le)观(guan)。

时间分配：大量(liang)事(shi)业部班子沟通、反馈，培养。

工作理念(nian)：关(guan)注事业部(bu)总经理的成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)并归功(gong)(gong)于(yu)他们；重视事业部(bu)班(ban)子成(cheng)(cheng)员的选育；开放，善于(yu)学习(xi)的思维；

6. CEO

领(ling)导技(ji)能(neng)：权衡(heng)取舍(she)平衡(heng)长短(duan)期利益，通过各(ge)种(zhong)沟通方(fang)式激励公司(si)员工(gong)，团(tuan)结一批(pi)业绩出众、雄心勃(bo)勃(bo)的领(ling)导人才(cai)并(bing)重要提拔(ba)他们，设定公司(si)发(fa)展(zhan)方(fang)向，实现(xian)可持(chi)续发(fa)展(zhan)。

时(shi)间(jian)分(fen)配：对(dui)内(nei)建(jian)立公(gong)司(si)运行机制，战略(lve)长(zhang)短期目标的(de)落地(di)；对(dui)外(wai)(wai)敏锐地(di)觉察并熟练地(di)处理(li)外(wai)(wai)部(bu)(bu)利益(yi)相关者(zhe)关系、重大(da)的(de)外(wai)(wai)部(bu)(bu)变化以及积极主动地(di)加以应对(dui)；耐心细致推动公(gong)司(si)循序渐进(jin)的(de)变革；保持(chi)跟(gen)董事会(hui)的(de)密切沟通和协作；不(bu)能(neng)忙于(yu)外(wai)(wai)部(bu)(bu)应酬而忽(hu)视内(nei)部(bu)(bu)管(guan)理(li)。

工(gong)作(zuo)理念：重点(dian)在经验理念而不是(shi)管理技能；有远大(da)抱负(fu)。

文章来源   北京企业内训     北京企业培训    www.yingkepj.cn